(crédit : digitalphotos.net)
« Contrairement à une idée répandue, les patrons de PME ne cherchent pas forcément à développer leur entreprise. Ils veulent éviter d'avoir à gérer une crise de croissance et craignent les nouveaux concurrents » constate le journal économique La Tribune. Une attitude que l’on pourrait qualifier de manque d’ambition si elle ne cachait pas d’autres préoccupations. Toujours selon le journal, « la recherche de croissance doit donc souvent passer par un élargissement du rayon d'action. Ceci peut donc induire un risque plus important lié à des montants de commandes plus élevés et ainsi conduire l'entreprise à devenir plus dépendante de grands donneurs d'ordre ». Une dépendance qui, dans l’esprit de ses dirigeants, pourrait mettre à mal une organisation et un mode de production incompatibles avec la dimension humaine qu’ils veulent donner à leur entreprise : petits mais costauds.
Conserver une taille humaine
La France compte 3,2 millions de PME, soit 99,9% des entreprises (chiffres 2010). Elles représentent 52% de l'emploi salarié, réalisent 38% du chiffre d'affaires, 49% de la valeur ajoutée et 43% de l'investissement en France. Quelle que soit leur taille, elles constituent le cœur, les poumons et les muscles du tissu économique national. En 2011, l’institut Sage écrivait : « premières créatrices d’emploi, elles contribuent à la croissance d’offres de façon inversement proportionnelle à leur taille. En effet, si l’emploi est resté stable dans les grandes entreprises ces dernières années, les effectifs des PME ont crû de +35 % », et rajoutait cette précision « les petites PME de moins de 50 salariés affichent une bonne productivité par rapport à la moyenne européenne, contrairement aux PME de 50 à 250 salariés ».
Les PME ont donc un atout essentiel, celui d’avoir une taille « humaine », une dimension souvent constitutive du projet d'entreprise. Eric Derouet, directeur associé de Synetis, conseil en management, passe en revue dans Les Echos les « multiples intérêts » et la « vision globale » d’une telle structure. De l’acquisition d’une expérience concrète et formatrice pour les salariés notamment grâce à la polyvalence, à l’esprit d’initiative nécessaire à chacun, en passant par les échanges avec les partenaires de l’entreprise plus importants et plus fréquents, du fait de la proximité avec les équipes, la liste des avantages est conséquente. Même si l’auteur de l’article constate que les « salaires dans une PME sont effectivement moins élevés lors de l’embauche », il indique qu’ « ils peuvent, à l’inverse, évoluer plus rapidement et surtout indépendamment de la grille salariale, plébiscitée dans les grosses sociétés ».
On pourrait donc ne pas rêver mieux que de travailler dans une petite entreprise performante. Surtout lorsque les petites structures démontrent qu’elles peuvent réussir à exister, là où des multinationales suppriment des emplois jugés pas assez rentables par leurs dirigeants et leurs... actionnaires. Les exemples ne manquent pas d’ex-salariés licenciés de grands groupes – Aubade devenu Indiscrète, SeaFrance devenue My Ferry Link, qui réussissent à gagner des marchés là où la multinationale n’y arrivait plus, faute de rentabilité suffisante et de visibilité du terrain. Les clés de ces succès : motivation, innovation et conviction au sein d’une petite équipe soudée.
Les atouts des petites équipes innovantes
Robotique, e-commerce, cyber sécurité… De Talentsoft à Wallix, en passant par Avencall, les PME françaises innovantes sont souvent pilotées par des petites équipes créatives, qui ont la capacité de s’adapter très rapidement aux aléas de la conjoncture en temps de crise et aux besoins du marché, régional ou même local. En 2013, l'Etat a soutenu 13 sociétés dans le numérique à travers le FSN PME en entrant dans leur capital. La majorité ne réunissait que quelques salariés hautement spécialisés dans leur domaine de compétences ; du coup, pour nombre d’entre elles, un développement accéléré est plus source de risques que d’opportunités. Cette prudence managériale n’est pas rare en France : elle est confirmée par une étude d'Ariane qui montre que tous les dirigeants de PME françaises ne sont pas des forcenés du développement. En effet 71% souhaitent garder une taille comparable, alors que 19% cherchent à se développer le plus possible et 8% à doubler de taille.
Une volonté de garder « les pieds sur terre » qui n’exclut pas cependant l’excellence. L’entreprise Wallix, PME spécialisée dans la traçabilité informatique, s’est ainsi appuyée sur un portage par une grande entreprise, Altran, pour se développer à l’international. Un partenariat portant d’abord sur des VIE, puis sur l’ouverture d’une antenne autonome sur place à partir des salariés formés en VIE. Cette méthode du pas-à-pas permet à Wallix de s’assurer un développement très progressif, en limitant au maximum les risques à chaque étape, tout en nouant des contacts avec des clients potentiels. « Ce portage a facilité bien des démarches RH et administratives, grâce au soutien général dont nous avons bénéficié. De plus, cela permet à notre collaborateur de ne pas être esseulé et de nouer des contacts avec des consultants du même environnement professionnel », résume Jean-Noël de Galzain, dirigeant de Wallix.
Autre PME de services aux entreprises et exemple de développement raisonné, EIF Expertise, entreprise cinquantenaire, a été reprise en 2006 par Aymeric Poujol et Sandrine Julien. Elle s’est spécialisée dans l'optimisation des bases d’impositions relatives aux impôts locaux de ses clients, et dans l'anticipation des évolutions législatives. Son émulation, EIF Innovation, conseille également les entreprises innovantes qui prétendent au crédit d'impôt recherche. Spécialiste de la finance locale, Aymeric Poujol explique « accorder une importance fondamentale à la qualité de la relation–client et au suivi personnalisé de dossiers souvent complexes à appréhender. Un développement inconsidéré de notre portefeuille de clients menacerait cette qualité qui fait notre réputation et la source de la satisfaction de nos clients ». Parmi ceux-là d'importantes sociétés comme Unibail-Rodamco, la société de la Tour Eiffel, BNP Paribas, GDF SUEZ ou Auchan.
« Contrairement à ce qui se pratique dans les grands groupes, pas besoin de supporter les lourds process de reporting qui ralentissent les circuits de décision. Avec un organigramme plus court, l'information circule plus vite entre le terrain et la direction. Dans une entreprise à taille humaine, un cadre de premier niveau a plus de chance de croiser son patron à la machine à café que dans une multinationale. Un aspect de plus en plus apprécié » écrivait en 2012 le quotidien Les Echos qui titrait son article « L’atout charme des PME ». Aymeric Poujol, lui, se souvient encore de cette recommandation de l’un de ses clients : « surtout, ne devenez pas trop gros ». Le mieux n’est-il pas l’ennemi du bien ?
Conserver une taille humaine
La France compte 3,2 millions de PME, soit 99,9% des entreprises (chiffres 2010). Elles représentent 52% de l'emploi salarié, réalisent 38% du chiffre d'affaires, 49% de la valeur ajoutée et 43% de l'investissement en France. Quelle que soit leur taille, elles constituent le cœur, les poumons et les muscles du tissu économique national. En 2011, l’institut Sage écrivait : « premières créatrices d’emploi, elles contribuent à la croissance d’offres de façon inversement proportionnelle à leur taille. En effet, si l’emploi est resté stable dans les grandes entreprises ces dernières années, les effectifs des PME ont crû de +35 % », et rajoutait cette précision « les petites PME de moins de 50 salariés affichent une bonne productivité par rapport à la moyenne européenne, contrairement aux PME de 50 à 250 salariés ».
Les PME ont donc un atout essentiel, celui d’avoir une taille « humaine », une dimension souvent constitutive du projet d'entreprise. Eric Derouet, directeur associé de Synetis, conseil en management, passe en revue dans Les Echos les « multiples intérêts » et la « vision globale » d’une telle structure. De l’acquisition d’une expérience concrète et formatrice pour les salariés notamment grâce à la polyvalence, à l’esprit d’initiative nécessaire à chacun, en passant par les échanges avec les partenaires de l’entreprise plus importants et plus fréquents, du fait de la proximité avec les équipes, la liste des avantages est conséquente. Même si l’auteur de l’article constate que les « salaires dans une PME sont effectivement moins élevés lors de l’embauche », il indique qu’ « ils peuvent, à l’inverse, évoluer plus rapidement et surtout indépendamment de la grille salariale, plébiscitée dans les grosses sociétés ».
On pourrait donc ne pas rêver mieux que de travailler dans une petite entreprise performante. Surtout lorsque les petites structures démontrent qu’elles peuvent réussir à exister, là où des multinationales suppriment des emplois jugés pas assez rentables par leurs dirigeants et leurs... actionnaires. Les exemples ne manquent pas d’ex-salariés licenciés de grands groupes – Aubade devenu Indiscrète, SeaFrance devenue My Ferry Link, qui réussissent à gagner des marchés là où la multinationale n’y arrivait plus, faute de rentabilité suffisante et de visibilité du terrain. Les clés de ces succès : motivation, innovation et conviction au sein d’une petite équipe soudée.
Les atouts des petites équipes innovantes
Robotique, e-commerce, cyber sécurité… De Talentsoft à Wallix, en passant par Avencall, les PME françaises innovantes sont souvent pilotées par des petites équipes créatives, qui ont la capacité de s’adapter très rapidement aux aléas de la conjoncture en temps de crise et aux besoins du marché, régional ou même local. En 2013, l'Etat a soutenu 13 sociétés dans le numérique à travers le FSN PME en entrant dans leur capital. La majorité ne réunissait que quelques salariés hautement spécialisés dans leur domaine de compétences ; du coup, pour nombre d’entre elles, un développement accéléré est plus source de risques que d’opportunités. Cette prudence managériale n’est pas rare en France : elle est confirmée par une étude d'Ariane qui montre que tous les dirigeants de PME françaises ne sont pas des forcenés du développement. En effet 71% souhaitent garder une taille comparable, alors que 19% cherchent à se développer le plus possible et 8% à doubler de taille.
Une volonté de garder « les pieds sur terre » qui n’exclut pas cependant l’excellence. L’entreprise Wallix, PME spécialisée dans la traçabilité informatique, s’est ainsi appuyée sur un portage par une grande entreprise, Altran, pour se développer à l’international. Un partenariat portant d’abord sur des VIE, puis sur l’ouverture d’une antenne autonome sur place à partir des salariés formés en VIE. Cette méthode du pas-à-pas permet à Wallix de s’assurer un développement très progressif, en limitant au maximum les risques à chaque étape, tout en nouant des contacts avec des clients potentiels. « Ce portage a facilité bien des démarches RH et administratives, grâce au soutien général dont nous avons bénéficié. De plus, cela permet à notre collaborateur de ne pas être esseulé et de nouer des contacts avec des consultants du même environnement professionnel », résume Jean-Noël de Galzain, dirigeant de Wallix.
Autre PME de services aux entreprises et exemple de développement raisonné, EIF Expertise, entreprise cinquantenaire, a été reprise en 2006 par Aymeric Poujol et Sandrine Julien. Elle s’est spécialisée dans l'optimisation des bases d’impositions relatives aux impôts locaux de ses clients, et dans l'anticipation des évolutions législatives. Son émulation, EIF Innovation, conseille également les entreprises innovantes qui prétendent au crédit d'impôt recherche. Spécialiste de la finance locale, Aymeric Poujol explique « accorder une importance fondamentale à la qualité de la relation–client et au suivi personnalisé de dossiers souvent complexes à appréhender. Un développement inconsidéré de notre portefeuille de clients menacerait cette qualité qui fait notre réputation et la source de la satisfaction de nos clients ». Parmi ceux-là d'importantes sociétés comme Unibail-Rodamco, la société de la Tour Eiffel, BNP Paribas, GDF SUEZ ou Auchan.
« Contrairement à ce qui se pratique dans les grands groupes, pas besoin de supporter les lourds process de reporting qui ralentissent les circuits de décision. Avec un organigramme plus court, l'information circule plus vite entre le terrain et la direction. Dans une entreprise à taille humaine, un cadre de premier niveau a plus de chance de croiser son patron à la machine à café que dans une multinationale. Un aspect de plus en plus apprécié » écrivait en 2012 le quotidien Les Echos qui titrait son article « L’atout charme des PME ». Aymeric Poujol, lui, se souvient encore de cette recommandation de l’un de ses clients : « surtout, ne devenez pas trop gros ». Le mieux n’est-il pas l’ennemi du bien ?
